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大学老师频频跳槽,看来是高校这几点没做好……|案例

| 2019-08-12

虽然在绝大多数人的眼中,大学教师是一份既体面,待遇又好的工作,高校不愁留不住人。但实际上这份工作的吸引力也因人而异。数据显示,在非名校工作且处在职业发展成熟期的教师离职意愿相对较高。

然而,处在职业发展成熟期的老师的离职对学校来说是一种严重的损失。那么,高校会如何看待和处理这个问题呢?

2017年麦可思开展的中国高校工作吸引力研究显示,8%的大学教师明确表示未来三年内极有可能离职。从不同院校类型看,民办高职院校教师中未来三年极可能离职比例最高,达到17%,其后依次为民办本科(10%)、公办高职高专院校(9%)、非“211”公办本科院校(8%)。

从不同教龄角度分析,从教16~20年的教师未来三年内极可能离职比例最高,为12%,其次为从教11~15年的教师(9%)。极可能离职教师离职的首要原因是“个人发展空间不够”(56%),其后为“对学校管理制度和文化不适应”(44%),“工作要求高、压力大”(41%),“薪资福利偏低”(40%)。

谈教师保留,这所大学谈了些什么?

南达科他州立大学,这所位于美国中西部的综合性公立高校,在2018年的U.S.News美国大学排名中位列第216位。学校全职教职员工约2000人,其中教师人数超过700人,生师比达到17︰1。总之,正是这样一所在学校声誉、地理位置、工作条件上均没有特别优势的大学,将教师的保留问题列入未来五年的战略规划中。

2017年初,南达科他州立大学着手制定自己的下一个五年规划,启动“畅想2023:追求、探索、实现”活动。在历时一年,超过百余名工作人员以及约2000名学生、教职员工、利益相关者的共同参与下,学校最终确定战略规划的草拟文件。


在此期间,2023战略规划领导团队首先撰写了13份概念性文件,涵盖学校品牌形象,多元化、公平和包容,卓越的研究、发展和创新等13个与学校发展息息相关的主题,并在专门的会议上讨论。教职员工的保留正是其中的一个重要主题。

注:


概念性文件是一种比较简化的计划书,主要阐述某项计划/研究课题/项目的题目、内容、适用对象、大致流程、预计产出/效果/成果等。

教职员工留任主题的概念文件首先对该校近五年来师资流动情况进行了背景信息介绍。在这部分内容中,一个指标和一组调查数据给人留下了深刻的印象。

●一个指标——可避免的人员流动

可避免的人员流动,被认为是衡量员工留任情况的重要指标,代表管理层有机会控制的员工流动比例。可避免的人员流动率计算如下:

可避免的分离人员流动率=(离职人员总数-不可避免的离职人员)/符合条件的雇员总数

文件中一个列表中表示,诸如正常退休、因病或愿意提前退休、照顾家庭、搬家或去世等情况,可以视作“不可避免的离职”;而“可避免的离职”原因可能包括对薪资、福利不满,因没有晋升机会、人际关系问题、工作条件问题、管理问题等主动离职,也包括工作表现不尽如人意、没有获得合同续签等被动离职。

文件中的数据显示,自2012年以来,南达科他州立大学教师、专任学术人员、行政人员三类教职员工的可避免的离职率均有不同程度的下降,专任学术人员的下降比例明显,行政人员的可避免的离职率在2016年上升明显,且高于其他两类教师。

●一个调查——“最佳工作环境高校”

确保员工留任的一个特别重要的因素是员工的工作满意度。因此这份文件的背景信息介绍部分,还引用了2012年由《高等教育纪事报》开展的“最佳工作环境高校”调查结果,将本校各项指标的满意度分别与同期“荣誉榜”大型高校(在校生人数>10000人)数据,以及2015年本校的数据进行比较。

从数据中可以看到,2012年学校各项指标的满意度均低于“荣誉榜”高校数据,“教学环境”“教学设施”两项尤甚。但在过去的三年中,本校教师对“教学设施”满意度提升了16个百分点。“高层领导”“薪资与福利”“工作与生活平衡”满意度提升也较多。

●一次汇总——员工为什么离职?

除了对过去五年与教职人员离职紧密相关的数据进行回顾,接下来概念文件中还展示了学校人力资源部门在与员工离职谈话时获知的离职原因汇总情况,主要包括:

1.在职称、报酬或其他方面的提升和发展;

2.家庭或个人原因;

3.退休;

4.工作量和薪酬之间不对等,以及为了平衡工作和生活;

5.管理问题,沟通不畅,当有机会时没有得到晋升,不被欣赏。

总之,从南达科他州立大学现任和前任员工处收集的数据表明,努力提升员工工作满意度可能会增加教师和员工的保留率。而学校需要做的,就是仔细审查哪些因素可以由学校合理控制。那么具体怎么做呢?

概念文件在最后部分便提出了一系列提升教职员工保留率的短期和长期计划,以供制订五年规划时讨论,如:

◆管理层的培训侧重于员工的需求,包括有针对性地关注新员工、老员工和代表性不足的员工。

◆继续与校园里各类群体保持沟通。

◆继续为所有员工提供各类有关促进员工职业发展、安全和保障、多元化和包容性、质量改进等的培训课程。

◆让大学校园更具“社区”氛围,在这里每个人都理解他们要为学校使命做出的贡献。

◆对新员工进行辅导。……

教职员工保留四步走

南达科他州立大学将教职员工的保留问题视作学校战略规划的重要组成部分,在经过数据分析、调查汇总后提出相应的提高员工保留率的短期和长期规划。密西根大学医学院则把员工保留问题作为部门主管日常工作中的一个关注点。学院提出,管理者要想留住有价值的员工可以遵循如下四个步骤。

第1步:判断本部门是否存在员工保留问题

你所在部门的人员流动率是否超过10%?入职5年以下的员工的离职率是否高于老员工的离职率?你所在部门员工中是否有10%~20%的人也是跳槽过来的?你是不是这个部门新上任不足1年的领导?如果以上问题的答案中有一个回答“是”,那么你的部门存在员工保留问题。

第2步:确定哪些员工可能处在“保留风险区”

员工保留工作的重点应该放在最有价值的员工身上,哪些员工尤其需要重点关照?下面的保留风险矩阵可以帮助管理者评估风险等级。为获得最佳结果,建议每半年或每年利用保留风险矩阵对员工进行一次评估。

第3步:准备并进行员工保留谈话

一旦确定哪些员工可能处在“保留风险区”,就可以开始针对具体员工的保留谈话流程了。通常情况下每次谈话需要30~45分钟,管理者可用一半的时间请员工共同回顾截至目前的工作经历,有哪些部分希望延续,有哪些问题需要改进,再用另一半的时间与员工沟通未来的职业发展规划,有哪些方面需要领导提供支持。

谈话的重点要放在被确定为具有“最高保留风险”(即位于矩阵4位置)的职员身上,根据需要对风险较低的个人(即位于矩阵2、3位置)进行额外访谈。

保留谈话环节对管理者和员工都非常有价值,通过它能让管理者建立与员工之间的关系,获得有关如何帮助他们在工作中获得更好体验的有效想法,如果有需要还能引导员工走上希望的职业发展道路。

第4步:制订工作满意度和教师成长行动计划

完成谈话后就可以继续进行下一步——制订员工保留行动计划。安排与员工的行动计划会议,并继续监督计划以确保其实施。可以在提升教师满意度和促进其职业发展成长计划中阐明的行动可能包括:

◆如何加强或扩大目前的职责;

◆如何加强专业知识的广度或深度;

◆探索晋升、发展机会;

◆指导他人、传递知识的机会;

◆提供正式或非正式反馈的机会;

◆促进工作/生活平衡。

以上两个美国高校的案例都说明,要想留住有价值的教职员工绝不是在发现快要失去他们时才着手挽留,而是要在日常把工作做到位,建立相应的机制。如果你所在的学校或院系也面临师资人才流动的压力,以上提及的方法或许值得借鉴。

主要参考文献:

[1]南达科他州立大学教职员工保留概念性文件

[2]密西根大学医学院人力资源网站

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声明:未经授权,不得转载。转载请联系麦可思研究编辑部(微信搜索18602824882)。

作者 | 麦可思 郭坤

编辑 | 麦可思研究

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